你們如何理解零售行業？
零售就是讓商品高效率地從生產商，到消費者手裡的過程。最終可以達到「多快好省」的結果，實現消費者的卓越體驗。
但由於每個品類的供給特徵不同，消費者的需求集中和分散度也不同，因此零售歷史上根據不同的品類發展出了不同的業態。但無論業態怎麼演變，始終符合上述邏輯。
拼多多的商業模式是什麼？
構建了單一 SKU 上，效率高者才能贏的秩序。這個秩序是通過篩選，甚至是幫助改造供應者，同時高效地匹配消費者來達到的。
拼多多的護城河是什麼？
Costco 是通過縮減 SKU 讓每個 SKU 的規模最大，從而實現對供應商長期的話語權，並向消費者提供優質低價的產品。
這種邏輯被拼多多用「爆款」邏輯在算法上實現：用低價和高轉化率決定流量分發，並應用在所有 SKU 上。這種算法邏輯其他人可以復制，但先發優勢和零售的規模效應決定了，只要拼多多堅守這種秩序，就無法在規模上被超越，同時算法數據越來越多，匹配效率也會越來越精準，對供應商也可以做到反向定製產品和價格，進而越來越無法在價格上比拼多多更有優勢。
另一方面，持續的低價優勢可以帶來持續的自然流量，對於一些無法完全適應拼多多流量分發邏輯的品類來說，比如一些不靠爆款，而是需求分散的長尾商品供應商，其流量成本也相對於其他平台有結構性優勢。
拼多多面臨的問題與挑戰？
- 商家為了降低價格獲取流量，導致不斷降低產品質量
這其實是比價和匹配的問題，而不是商家的問題。因為更便宜的東西質量更差，是符合市場規律的。重要的是找到價格和質量最能被消費者所接受的那個點。比如蜜雪冰城的價格要比星巴克便宜，嚴格意義上來說，蜜雪冰城也在降低質量，但不代表蜜雪冰城就要被淘汰，反之造福了更多想要喝廉價飲品的人。但低價分發的算法不能把星巴克和蜜雪冰城放在一起比，因為這樣會給星巴克流量降權，然後導致全網都是蜜雪冰城，最終劣幣驅逐良幣。反之，這個問題正是拼多多專注解決的。
因此，上述問題，需要被算法來優化：
將白牌和品牌區分開來對比：一方面加入黑標給予平台背書，同時在比價的時候黑標和黑標比，將白牌和品牌做出分隔，並推進分布式算法進行匹配，白牌的人群推白牌，品牌的人群推品牌。
同為白牌的情況下，增加評論和退貨率等和消費者反饋相關的權重。獎勵在同一價格區間裡「本分」做生意的。
- 消費者在拼多多上購買「高貨值商品」並不信任。
信任是一個慢慢建立的過程。只要高價值商品能在拼多多的算法邏輯中，高效地流通，讓消費者覺得性價比更高，一切都會自然解決。過去用百億補貼做平台背書，未來隨著高價商品進入，消費者買的更多，信任會慢慢建立，淘寶也是這麼過來的。
- 缺少高消費用戶的數據，導致匹配出錯。
和上面的邏輯一樣。每個電商平台早期都缺少高消費用戶的數據。只要相信高消費用戶需要鼓勵性價比的秩序，就不會成為問題。而性價比我認為是所有人都不懈追求的本能。
- 政策風險對拼多多模式的削弱
在競爭上，拼多多已經建立起來了相當規模的用戶數量和交易數據，算法優化的空間依然很大，不會因為抵制內捲和低價就導致競爭優勢不在。在行業裡，拼多多的內捲式競爭只是表象，真正原因是供需錯配，拼多多要做的，正是將供需有效地調動起來，效率高者勝。這種秩序是自然發展的規律，不會因為政策就逆轉。
如何看待拼多多中的品牌與白牌？
目前，高端品牌商家對拼多多的低價分發邏輯抗拒，進駐拼多多主要是清庫存而不上新款。因此，品牌不願意上新，就不會有高價值的品牌消費者在拼多多上購物。
這就涉及到如何看待未來品牌和渠道的關係。我們認為：在技術不那麼發達的時代，很多傳統品牌的價值，是理順供應鏈，理順零售和經銷網絡，把供應和消費者用這種傳統的方式匹配在一起。
而隨著零售行業和相關技術的發展，很多品牌的功能已經可以被渠道代替，同時渠道和零售商離消費者更近，更能洞察需求，訂貨量又巨大，開始有規模效益。於是一些品類開始跳過品牌，自有品牌（白牌）出現了。甚至，部分零售商可以參與產品創新，反向定製，更大程度上取代品牌。
因此，未來品牌的唯一價值就是創新。因為一些獨特的創新需要深紮供應鏈並迭代供應鏈的各個環節。零售商和渠道短期內不會具備這樣的高門檻的創新能力。而這些創新能力強的品牌，不會附屬於任何一個渠道。
也因此，每一個渠道都不會成為主流。但若要面向大眾消費者，每一個渠道又不可或缺。因此，我們認為，品牌商家未來的全渠道進駐是自然而然的，高端的進駐慢些，就像奢侈品這種有稀缺性的一直都以自有門店為主。非高端的有創新力的會快一些，沒有創新力的會逐漸被白牌或者自有品牌代替。
如何看待不分紅不回購？
拼多多想要連接全世界的商品和消費者，因此無論在中國的主站還是放眼全球的 Temu，在沒有構建絕對的效率和規模優勢前，需要在賬上預留足夠的現金以抵禦任何潛在的惡性競爭，比如競爭對手無底線的補貼價格戰。
所以對於拼多多來說，這部分現金就像核武器，我可以不用，但我不能沒沒有。
如何看待拼多多的管理層？
他們相信算法和數據能通過提升效率，為最廣大的消費者帶來美好的體驗，並且心無旁騖地持續投入。
本分，務實，且專注。
如何看待 Temu？
歷史上美國和歐洲的零售商，除生鮮品類外，想要建立結構性優勢都是要依托中國供應鏈。Temu 依托中國的產業鏈存在，帶領他們直接出海。同時，相比於原來的外貿產業鏈，Temu 扮演了以往供應商篩選，外貿出口，物流，海外零售商的角色，將這一鏈條全部數據化，并用算法管理起來。
但是在走向全球的過程中，不可避免的會遇到合規問題。這也是必經之路，關鍵是如何看待這些問題。
陳磊在去年的一次電話會議中有一句話印象深刻：注重培養合規能力為核心競爭力。我深以為然。在很多領域，合規能力是可以把競爭對手隔絕開的。比如金融行業的合規，支付的合規，有的時候一個公司，商家，客戶，想要合規，就只能在你的平台上做交易。或者你的合規成本更低，也可以當做商品流通中效率優勢的法寶。當一個國家一個國家地把合規問題解決了，那麼這便是除了規模效益 + 算法數據以外另一個護城河。
如何評價其他零售商？
阿里：線上購物中心（shopping mall），對商品到消費者整條鏈路的效率提升主要體現在早期互聯網相對線下零售的流量成本優勢。當線上線下成本結構均衡的時候，開始依賴品牌自身的成長。
京東：垂直領域的線上零售商。配以物流體系，在 3C 領域有絕對的規模優勢。但因每個品類供給結構不同，在其他品類擴張能力有限，未來最有可能的路徑就是深耕優勢品類，同時利用物流體系把服務做起來，比如即時零售和送外賣等等。
Costco：局部定向定製的零售商。這裡局部指兩個：一個是用會員篩選的局部消費者，主要是美國中產。另一個就是局部品類的 SKU，因為 Costco 將原本不需要很分散的需求集中到單一 SKU 上，將單一 SKU 做成大標品，從而在這個 SKU 實現規模效益，進而擁有最低價格。當一些大標品規模足夠大的時候，直接越過品牌商開發自有品牌，在保證質量的同時實現進一步低價。但一些品類不是標品，需求分散，Costco 在這類品類上優勢相對較小。
Walmart：超大線下雜貨店。邏輯是先開店再精耕細作。受益於先前在美國經濟快速發展期間積極的開店策略，很早期的時候就將門店數做到全美斷層式領先。因此依靠店數也在一些 SKU 上形成了規模優勢，主要差異是目前擁有的全美密集的門店網絡，和更多選擇的 SKU。
總結 — 你們如何看待投資拼多多？
投資拼多多投資的是一個零售的秩序，這個秩序可以用算法不斷優化，達到精準的匹配從而最大程度上滿足消費者極致性價比的需求。並隨著用戶和交易量的增加，產生更多維度的數據，擁有更廣闊的算法優化空間，從而不斷接近零售行業的全局最優解，這是和靠流量做生意最不同之處。
而購物中心（shopping mall）和垂直零售商是不會管每一個 SKU 的匹配效率如何，以及如何優化效率，因為建立在流量的生意，终究會因為流量本身而有效率損失，這在效率上是一個悖論。
而零售的護城河隨著零售行業的發展越來越高，因為：
- 過去零售整個鏈條很長，可被優化的點很多，有時候鏈條中的一個點被優化了，在某些品類就會有相對優勢了。但現在很多鏈條已經被縮短，可出現範式變化階段性提升效率的點變少了，也就是說，全行業的零售效率的突破點越來越少。
- 在沒有被縮短的鏈條中，很多流程已經被社會化，並且效率依然在提升，比如物流。這些零售產業鏈裡被社會化的點，也可以被所有參與者公平地使用，不存在誰獨占了。因此，這個產業鏈中真正有價值的，有復利的價值點，只要抓住並獨占，就很難被顛覆了。
所以，用算法形成秩序，充分調動社會資源，最大限度地提升效率，篩選出性價比最優的供給，個性化地匹配給每一個人，並隨著時間的沉澱越來越難以逾越。對於社會來說，這份秩序讓每一份真正的辛勤勞動被捕捉，也讓每一個人都能享受自己最值得的生活。在這樣的世界中，有我們所珍視且不懈追求的價值，並深深相信，這條路才剛剛開始。
出品 ︳哲睿投資
免責聲明
本平台發布的文章都是原創內容，並會不時修訂及更改而不作通知。禁止任何未經允許的抄襲。本平台盡力合理地確保平台提供之內容準確，並對有關內容之任何錯誤、遺漏、失實陳述、失準之處或更新責任，概不承擔任何責任或咎責。所有文章僅供參考，不構成任何投資建議。過去的投資案例可能與當前或未來的投資決策存在顯著差異。投資涉及風險，請謹慎評估並理性決策。
